Projekt
Agile Governance und Portfoliomanagement in der Finanzdienstleistungsbranche
Herausforderungen
Die Tochtergesellschaft einer internationalen Bank hatte eine Innovationsinitiative gestartet, um die Ideenfindung für das digitale Zeitalter zu ermöglichen
- Diese Initiative war sehr erfolgreich und führte zu einer Vielzahl von unterschiedlichen Projekten
- Es gab zu viel Arbeit im System, was dazu führte, dass mangelnde Transparenz über alle gleichzeitig gestarteten und bearbeiteten Projekte herrschte, viel doppelte Arbeit gemacht wurde, zu wenig abgeschlossene Projekte existierten, ein allgemeines Gefühl bei den Mitarbeitern herrschte, überlastet und am Limit zu sein
- Außerdem gab es unter den Vorstandsmitgliedern keine ausreichende Übereinstimmung hinsichtlich des Mehrwerts der digitalen Initiativen, da fast 100 % des aktuellen Geschäfts durch traditionelle Wertströme generiert wurden. Es fehlte eine klare strategische Sicht darauf, was und wie digitale Initiativen langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen
Unser Ansatz
Nach zwei Treffen mit dem Vorstand stellte sich heraus, dass die Probleme tiefer lagen und komplexer waren, als alle erwartet hatten
- Wir richteten monatliche 4-stündige Workshops mit dem gesamten Vorstand ein, um über agilere Ansätze zu diskutieren und zu entscheiden: Strategieentwicklung und -ausrichtung, Schaffung von Transparenz und Schätzung des Arbeitsaufwands für verschiedene Initiativen, Portfoliosteuerung und Entscheidungsfindung
- Wir arbeiteten mit Vertretern auf Bereichsebene und richteten Piloten für verschiedene Ansätze ein, um deren Machbarkeit und Akzeptanz in einer digitalen Innovationsumgebung zu testen
- Wir ermöglichten den Mitarbeitern in diesen Piloten vertikal eine agilere Arbeitsweise zu erlernen, um vergleichbare Ergebnisse zu erzielen
- Wir aggregierten die Ergebnisse und diskutierten diese in den Vorstandsworkshops, um die Ansätze anzupassen
- Wir einigten uns nach einem Jahr auf neue Prozesse und Wege der Entscheidungsfindung auf Vorstandsebene
Ergebnisse
- Es wurde ein neuer Governance- und Steuerungsprozess für Innovations- und Digitalprojekte eingeführt, der ein besseres und schnelleres Portfoliomanagement ermöglicht
- KPIs für die Innovationsrechnung wurden eingeführt, was zu schnelleren und fundierteren Start/Stop/Continue-Entscheidungen führt
- Transparenz über das gesamte Portfolio wurde für die gesamte Organisation geschaffen, gepaart mit einem stringenten Eingangsprozess für neue Innovationsprojekte
- C-Level und C-1 Level wurden für die neue Sprache, Prozesse und Steuerungsmodelle aktiviert
Gewonnene Erkenntnisse
- Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe „neue“ und „alte“ Geschäftsportfolios risikobewusst auszubalancieren, ohne die Innovation abzuschneiden (Ambidextry)
- Neue Arbeitsweisen brauchen Zeit, um erklärt, verstanden, optimiert und angenommen zu werden – auch für die C-Ebene
- Sich nicht die Zeit zu nehmen und die Diskussion abzukürzen, wird zum Scheitern führen
- Datengetriebene Entscheidungsfindung wird nicht immer geliebt
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