Zukunft der Arbeit – Die Macht von Netzwerken

Was muss getan werden, um im hybriden Raum erfolgreich zu arbeiten? Wie kann die Rückkehr an den Arbeitsplatz erfolgreich gestaltet werden?

Im Kontext des post-pandemischen Arbeitsplatzes stellen sich Organisationen zunehmend die Frage, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen soll – eine Frage, die längst überfällig ist. Ein wichtiger Faktor der zukünftigen Organisation ist die Definition der tatsächlichen Belegschaft.  87 % der in einer Studie von Deloitte und MITSloan Review befragten Manager zählen zu ihrer Belegschaft weit mehr als interne Vollzeitbeschäftigte (FTEs) (1). Externe Mitarbeiter wie Gigworker oder Freiberufler, aber auch externe Organisationen und Technologien sind heute Teil der Workforce. Dennoch konzentrieren sich die meisten mitarbeiterbezogenen Praktiken wie Organisations- und Führungsstrukturen, Kultur und Systeme immer noch ausschließlich auf Vollzeitstellen. Hinzu kommt ein weiterer wichtiger Faktor, nämlich die zunehmende Verlagerung von der Prozess- zur Projektarbeit (3) (1), so dass der Arbeitsplatz nicht nur nach der Pandemie ein Umdenken erfordert.

Trefler von Pegasystems erklärt, dass „die richtige Art, über die Workforce der Zukunft nachzudenken, darin besteht, über die Arbeit nachzudenken. Was ist es, dass Sie zu erreichen versuchen?“ (1) Die Suche nach einem integrierten Ansatz für das strategische Management einer vielfältigen Gruppe von Internen und Externen, die nach Aufgaben und nicht nach Prozessen strukturiert sind, hat einige vorausschauende Führungskräfte zu der Idee eines „Workforce Ecosystems“ geführt. Ein Workforce Ecosystem geht über die Grenzen der Organisationen hinaus. Es schafft Verbindungen zu anderen Belegschaften auf dem Markt und versucht, Synergieeffekte und Win-Win-Situationen zu schaffen.  Es ist ein strukturierter Fokus auf die Wertschöpfung für eine Organisation durch netzwerken. Interne und externe Akteure, die sowohl individuelle als auch kollektive Ziele verfolgen, agieren miteinander (1).

Die Macht von Netzwerken

Bei der Frage nach der Neugestaltung des Arbeitsplatzes nach der Pandemie (vor Ort, remote, hybrid) und der Rückkehrstrategie ins Büro von Unternehmen ist das Thema Netzwerke ein wichtiger Erfolgsfaktor. Einerseits haben wir die potenziell negativen Auswirkungen der Fernarbeit auf unsere Produktivität festgestellt. (4). Die Innovationskraft von Unternehmen hat gelitten und wird sich dramatisch verschlechtern, wenn wir keine Wege finden, Netzwerke auch im hybriden Raum global agierender Unternehmen zu fördern (6). Warum also sind Netzwerke für hybride Räume so wichtig? Beispiele wie das UNDP Accelerator Labs Netzwerk zeigen den massiven Einfluss, den ein effizienter Netzwerkaufbau auf die nachhaltige Entwicklung hat (2). Sie sind aktiv, sofort einsatzbereit und haben Einfluss.

Wenn Netzwerke ausgereift sind, fördern sie Innovation und strategisch effizientes Workforce Management durch:

• Verteilte Innovation (geringere Innovationsinvestitionen)
• Lokale Problemlösung bei gleichzeitiger Begrenzung des Bedarfs an Investitionen in größerem Maßstab
• „Satellitenkonnektoren“, Orte wie zum Beispiel Büros, die als Netzwerkverbindungspunkte dienen, um lokale Abteilungen/Teams zu orchestrieren, Projekte zu initiieren und zu beschleunigen
• Nutzung lokaler Erfahrungen und Anwendung oder Anpassung an anderer Stelle
• Kosten-, Zeit- und Chancenvorteile für Arbeitnehmer und Organisationen
• Wissen über die Anforderungen an die Zusammenarbeit für Innovation, Ausführung und Unternehmensleistung
• Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Abteilungen anstelle von Silos
• Mitarbeiterengagement und -motivation

Bewusstmachen von Arbeitsbeziehungen

Ein wesentlicher Bestandteil von Return-to-Work-Ansätzen ist deshalb die Analyse der organisatorischen Netzwerke. Die Organizational Network Analysis (ONA) ist eine Methode, die Unternehmen dabei helfen kann die Arbeitsbeziehungen der Belegschaft zu erfassen. Unternehmen müssen diese internen Netzwerke besser verstehen, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, sowohl auf individueller als auch auf Teamebene. Die ONA stellt folgende kritische Fragen in einer Return-to-Office-Strategie (5):

1. Wer sollte in einem wöchentlichen Rhythmus von persönlichen und virtuellen Interaktionen wieder zusammengebracht werden?
2. Welche Arbeiten sollten in der nun knapper werdenden persönlichen Zeit vorrangig erledigt werden?
3. Wie können Führungskräfte den Übergang zu einem hybriden Modell mit dem geringsten Widerstand bewältigen?

(Wenn Sie mehr erfahren möchten, lesen Sie Quelle 5)

Wir glauben an die Kraft von starken, selbstgesteuerten Netzwerken. Sie bündeln Innovationspotenziale, fördern starke Beziehungen und eine fortschrittliche, konstante Entwicklung in einer sich ständig verändernden Welt. Wir unterstützen Unternehmen dabei reife Netzwerke aufzubauen, die selbstorganisiert agieren und zu internen Aktivisten für globale Transformationen wachsen.